从1992年到现在，十四年的光阴过去了，曾经年少的我们已经长成了有为青年，旺旺也发展成为拥有遍布全国二十六个省市近百家分公司，涉足行业也从单一的休闲食品类到如今拥有酒类、医疗产业、酒店等等行业的大集团公司。

　　"旺旺"与"康师傅"、"统一"并称内地食品行业三大台资品牌之一。旺旺开始业务可追溯至1962年5月在台湾设立的宜兰食品工业股份有限公司，当时主要是生产农产品罐头食品并以出口外销为主要业务。70年代末蔡衍明接任董事长，集团在1983年与日本三大米果制造商之一的岩冢签署了技术合作合约，共同开发台湾米果市场，开始逐渐发展自己的品牌，后来公司推出"旺旺仙贝"，大获成功，并迅速取得市场领导品牌的地位。为提高公司形象，将资源及投资机会资本化拓资金来源，新加坡投资控股公司--旺旺控股公司在1995年10月成立于1996年5月新加坡交易所第一级股市招牌。

　　2006年8月18日，上海虹桥机场停机坪上，那架全身涂有代表喜庆和吉祥的大红色湾流G200型私人飞机尤为引人注目，尤其是机身上可爱的旺仔图像，更是会让人忍不住多看两眼。

　　这架价值2亿元人民币、世界上最豪华公务机的主人就是旺旺集团董事长蔡衍明--以255亿新台币(约60亿元人民币)的身价跃居今年福布斯台、港、澳富豪排行榜第37位的台湾"速成型"富豪。有人统计，旺旺集团在一天生产的米果，连接起来可以在青藏铁路来回铺上三次还有余;一年用掉24万吨稻米，年产480亿片旺旺仙贝一片片连接起来，可绕地球120圈，是名符其实的"世界米龙"。

　　集约化的管理方式使得旺旺比同在内地壮大的竞争对手们更赚钱，业界素有"康师傅做规模，旺旺做利润"的说法，十几年来，旺旺的净利润比规模领先的康师傅多出许多。

　　但这种情况在2005年发生了变化。2005年，康师傅的净利润达到1.24亿美元，超过旺旺1.22亿美元的净利润，更让蔡衍明感到不安的是，康师傅的营收规模达18.46亿美元，是旺旺的三倍，差距已经变得越来越大。

　　"用比较传统的方式经营传统行业，现在也许还能保持一定的竞争力，但绝对不可以一直持续下去。"林凤仪说。1983年就加盟旺旺的林凤仪，目前负责集团财务和行政管理工作，也是集团内的二号人员，现在他又有了一项新的重要工作--加强旺旺集团的现代化管理，促进集团向现代化的管理方式转变。

　　从创业到发展，旺旺的信息沟通还处于"非常传统"的方式，总部需要各个工厂的财务人员向集团财务部汇报各项信息，然后汇总形成财务报表上报，蔡衍明才可以了解公司当天财务状态。相对于旺旺遍布全国的近百家工厂，甚至还有旺旺涉及医院以及房地产，旺旺的管理方式依然非常"传统"。

　　此前，旺旺一直对IT部门重视不够，投入也比较少，而当公司规模越来越大，面对市场竞争也越来越激烈时，旺旺不得不重新回头解决一些最基本的管理问题。

　　如何让最前端的营业资讯、生产、原料等等信息最及时准确地传递到上海集团总部，然后经过管理、分析，迅速将信息回馈到各个地方，这一"简单任务"就已经足够让财务部忙很长一段时间了。

　　在业务结构相对单一时，依靠个人能力确实能让企业抓住机遇，但是现在，旺旺多元化战略对公司管理提出了更高的要求。除了休闲食品之外，旺旺在内地几个城市投资房地产业务，同时在长沙建立一家台资医院。旺旺多元化发展最大的考验，仍然是管理问题。虽然依靠强大的财力物力可以迅速装备现代化的管理工具，但现代化的管理方式和管理理念的转变，对于旺旺来说当务之急就是要找到一家合适的软件厂商及借鉴更多的多元化集团管理经验。