杨伟强最终还是离开了他一手创立、9年多来荣辱与共的公司。

　　这个公司曾寄托了杨伟强的宏伟壮志——3C融合和PC三强。为了这个梦想，他隐忍多年。为了这个梦想，他四处寻找投资者。为了这个梦想，他学会打高尔夫。

　　壮年之际，他还是离开了。

　　有人说，杨伟强的离职是因为吴士宏的回归。

　　TCL的集团内部人士并不这么看，“他是TCL最乖的高管”，这位人士透露，“是他自己要走的。”

　　更多的人说，杨伟强的离职是因为TCL集团取消了原本给他的投资。这一论调也被TCL集团一中层干部反驳：“集团过去给他的资源并不少，是杨自己没本事，不好意思再呆下去了。”

　　业界对杨伟强辞职原因的分析和猜测很多。究其真相，恐怕外人道不清楚。曾跟随杨伟强多年的一前TCL员工告诉《英才》记者：“杨伟强这个位置很尴尬，换了谁都难做好。”电脑与家电不同的文化根基，稀缺的人才，上不了规模的销量，花拳绣腿般的差异化战略，最终导致TCL电脑的内外交困。

　　如果我们把杨伟强放在TCL集团里看，结合TCL电脑业务的前世今生，结合整个PC业界，会发现杨伟强的失败，不仅同其家电出身有关，也同其个人领导能力的薄弱，以及战略上的偏失都有一定关系。

　　突然间的幸福

　　杨伟强或许想不到，在这之后的9年里，3C融合依然只是个梦想，而他再也没抵达过事业的高峰。

　　1998年3月2日，31岁的杨伟强履新TCL致福电脑有限公司总经理一职。这个职位对杨伟强来说来得有点突然。

　　几个月前的公司“年饭”上，李东生宣布要进军电脑业务。有同事向杨伟强打听新兴业务的负责人选，但他对此一点兴趣都没有。可命运偏偏跟他开了玩笑，几个月后，李东生找到了他，并给了他电脑总经理的高职。

　　杨伟强，计算机专业出身，曾在IT行业工作5年。不过，杨职业生涯的辉煌期却是在电视领域。来到TCL后，仅仅3年工夫，杨伟强就从河南一普通的销售员做成了TCL全国版图内的电视销售冠军和TCL新进大学生的标杆。

　　“如果TCL一个全新的产业，在我的手里开始缔造，完全从零开始，从一张白纸建立起来，这对我的人生历练和历程，是一件非常有意义的事情。”世事轮回，杨伟强又同IT交道了。这个新兴的业务被赋予了战略意义，是TCL集团3C战略中的重要棋子。在李东生看来，3C融合势不可挡，电脑、电视、手机最终将融为一体，要想在未来制胜，就必须齐头并进。

　　此时的杨伟强或许想不到，这之后的9年，3C融合依然只是个梦想，而他再也没抵达过事业的高峰。

　　杨伟强面临的第一个挑战是与外来团队的融合。

　　缺乏PC根基的TCL，在进军PC时，选取的办法是联姻台湾PC代工厂商致福，成立合资公司TCL致福。

　　这场“婚姻”始于1998年1月22日，双方各出资2500万元，各占50%股份。TCL选派总经理，致福选派法人代表、董事长，以及常务副总和财务副总。在公司的具体运营中，双方摩擦不断。杨伟强不喜欢这种被掣肘的感觉，并向李东生汇报TCL在合资公司的被动情况。

　　合资一年半后，李东生收购了对方的股份，让合资企业变成独资子公司，TCL对电脑公司取得完整的控制权。TCL致福电脑有限公司也更名为TCL电脑科技有限公司（以下简称“TCL电脑”）。

       失败的“狼种”

　　“也许是TCL强烈的狼性文化，始终无法留下那些不同的狼种，自己狼群中长大的孩子才一脉相承。”

　　与致福合作的破裂，也让TCL失去了专业的电脑人才。

　　杨伟强自认根基浅，难当重任。他曾对记者说道：“我很清楚自己几斤几两，我清楚，一定要在业界请到比我更资深的人才行，在更资深的人来之前，我只是客串一下。”他请来的第一个资深人士是打工女皇吴士宏。

　　1999年，吴士宏离开了老东家微软，杨伟强趁机向李东生推荐了吴士宏。是年12月，吴士宏高调加盟TCL，做了杨伟强的顶头上司。好景不长，吴士宏闪电辞职。杨伟强再次挂帅。此后，TCL电脑不断陷入人事动荡的深渊。

　　2003年，TCL又通过收购笔记本厂商WINBOOK的方式介入笔记本领域。WINBOOK是国产笔记本的鼻祖，当初被收购的还包括WINBOOK的创始人刘东援及管理团队。但双方文化和价值观冲突过大，最终，刘东援离开了TCL。

　　2004年2月，原美格显示器高管俞翠薇加入TCL电脑，但在大刀阔斧地改革了3个月后闪电辞职。2004年6月，原联想笔记本的主力军赵鹏携联想部分成员再组笔记本团队，但与TCL原团队很难融合，4个月后转投清华同方。2004年11月，深圳世和资讯有限公司董事长万山与TCL笔记本部合作，掌管笔记本业务，6个月后，双方不欢而散。

　　在TCL电脑公司的诸多过客中，既有专业的台式机和笔记本电脑方面的精英，又有电脑上游产业链显示器和电脑操作系统方面的人才，共同的是，这些人才均因不适应TCL的文化而离开。

　　据悉，TCL电脑的骨干基本来自母公司，受母公司文化的影响根深蒂固，外来文化很难融合进去。离开TCL两年后，俞翠薇曾分析道：“也许是TCL强烈的狼性文化，始终无法留下那些不同的狼种，自己狼群中长大的孩子才一脉相承。”

　　而有关自己跟TCL不合拍之处，俞翠薇总结道：“上班头10天，我把部门的KPI指标提升了25%，一个月后我才知道那是大家工资考核的依据，我知道我触犯民生了；上班头20天，我显明了我的渠道策略，减少笔记本渠道管理流程，重点突破几大城市，总部高管下派，虽说当时也增加了一些代理商，但明显与原来渠道管理体系会合得很辛苦，我知道我触犯体系了；上班头30天，我又提出了产品策略，我知道我动了刘东援的奶酪了；上班45天，我提出把当时最火的宽屏给消费者‘千人试机’的方案，这明显与当时TCL稳定的企业文化不相融，我违背了文化。”

　　也有TCL内部人士认为，造成这种动荡不安局面的原因主要是领头羊杨伟强领导能力的欠缺。对引进的高管，杨伟强的耐心和宽容度也显得不太够。俞翠薇曾对她眼里的“少帅杨伟强”建议道：“（外来人才）如若空降，请给他们土壤和第一桶水，他们都是外来狼，他们需要在新的狼群中找到自己。”