
“我父亲是一个高瞻远瞩的思想家,而我是一个勤奋努力的‘执行者’。”
8月23日,风和日丽,中国水泥行业巨头聚集广东顺德。
“你好,你们好!”西装革履的台湾水泥股份有限公司(以下简称台泥)董事长辜成允微笑着向来人打着招呼。在会议休息时,他脱下浅色西装、挽起衬衣的袖子,与本报记者进行面对面的交谈。
在访谈中,辜成允一直强调提倡以“纪律、团队、执行”为核心的鹰式管理。
从做事的习惯开始改
辜成允于2003年底提出以“再创台泥企业团荣耀”为使命的“鹰式管理”再造工程。大刀阔斧,除旧布新,贯彻“精”、“简”、“准”的手法,强调在简单的平台上,通过准确的执行,迅速解决问题,让信息透明,让绩效说话。
他说,在改革初期非常顺利,没想到的是后期压力随之越来越大,原因就是员工的认识态度根本没有改变!
“改变是要从做事的习惯、从人与人的冲突开始。”在与员工经过一次激烈的交锋和印证后,成为一个分水岭———公司全体上下坚信这种变革只要顺利实施,就会取得成功。
观念一变天地宽。2005年,台泥在辜成允董事长的带领下,走出一片新天地,获利创下历史新高。
随后,为了使这套管理模式落到实处,辜成允亲自上阵在集团内推行信息化,辜成允说:“届时包括大陆工厂在内的所有的信息都要全面上线,按绩效管理,比如说一个公司卖出多少水泥,多少价钱,是赔是赚一目了然。“台泥”的成功,引起了业界的关注。有关人士评价,“鹰式管理”再造工程将成为台泥制胜的武器,也是台泥开创第二春的起步。
关键是人才
管理大师杜拉克讲过“企业存在的价值,就是创造业绩”。辜成允认为,台泥如果无法为股东创造更多利润,势必面临淘汰的命运。“要使台泥不步入这样一个结果,人才是关键。”
如何吸引人才?辜成允了解到,在2002年前,台泥没有调整过薪水。为此,他专门高薪聘请了一名人力副总,改变打卡机的模式———重新定薪酬制度和岗位制度。平时那些表现差和已到退休年龄的员工,一律辞退。同时实行发放红利和奖金的模式,这一制度极大激励了员工士气。“以前是推给别人做事,现在是抢着做。”
台泥一姓黄的资深副总告诉记者:“自己从员工到副经理,到经理,到副总,到现在的资深副总,总共用了20年了,而到公司高层仅用2年。”
“我们让那些真正有才能的人,来领导公司,进入公司高层。”辜成允说。