“我父亲是一个高瞻远瞩的思想家，而我是一个勤奋努力的‘执行者’。”

　　8月23日，风和日丽，中国水泥行业巨头聚集广东顺德。

　　“你好，你们好！”西装革履的台湾水泥股份有限公司（以下简称台泥）董事长辜成允微笑着向来人打着招呼。在会议休息时，他脱下浅色西装、挽起衬衣的袖子，与本报记者进行面对面的交谈。

　　在访谈中，辜成允一直强调提倡以“纪律、团队、执行”为核心的鹰式管理。

　　从做事的习惯开始改

　　辜成允于2003年底提出以“再创台泥企业团荣耀”为使命的“鹰式管理”再造工程。大刀阔斧，除旧布新，贯彻“精”、“简”、“准”的手法，强调在简单的平台上，通过准确的执行，迅速解决问题，让信息透明，让绩效说话。

　　他说，在改革初期非常顺利，没想到的是后期压力随之越来越大，原因就是员工的认识态度根本没有改变！

　　“改变是要从做事的习惯、从人与人的冲突开始。”在与员工经过一次激烈的交锋和印证后，成为一个分水岭———公司全体上下坚信这种变革只要顺利实施，就会取得成功。

　　观念一变天地宽。2005年，台泥在辜成允董事长的带领下，走出一片新天地，获利创下历史新高。

　　随后，为了使这套管理模式落到实处，辜成允亲自上阵在集团内推行信息化，辜成允说：“届时包括大陆工厂在内的所有的信息都要全面上线，按绩效管理，比如说一个公司卖出多少水泥，多少价钱，是赔是赚一目了然。“台泥”的成功，引起了业界的关注。有关人士评价，“鹰式管理”再造工程将成为台泥制胜的武器，也是台泥开创第二春的起步。

　　关键是人才

　　管理大师杜拉克讲过“企业存在的价值，就是创造业绩”。辜成允认为，台泥如果无法为股东创造更多利润，势必面临淘汰的命运。“要使台泥不步入这样一个结果，人才是关键。”

　　如何吸引人才？辜成允了解到，在2002年前，台泥没有调整过薪水。为此，他专门高薪聘请了一名人力副总，改变打卡机的模式———重新定薪酬制度和岗位制度。平时那些表现差和已到退休年龄的员工，一律辞退。同时实行发放红利和奖金的模式，这一制度极大激励了员工士气。“以前是推给别人做事，现在是抢着做。”

　　台泥一姓黄的资深副总告诉记者：“自己从员工到副经理，到经理，到副总，到现在的资深副总，总共用了20年了，而到公司高层仅用2年。”

　　“我们让那些真正有才能的人，来领导公司，进入公司高层。”辜成允说。